Como en muchos otros aspectos, la teoría y la práctica, entendida como puesta en marcha de lo ideado no van de la mano en la innovación. La primera parte (concepción y desarrollo teórico del proceso o producto innovador) con ser meritoria, no es suficiente para considerar el proceso como concluido. Se precisa cerrar el bucle y ponerlo en práctica, hacer que se materialice en algo concreto. Este es el verdadero reto en todo proyecto.

Cómo hacer que la innovación se lleve a cabo

Si entendemos como innovación todo aquel proyecto o acción que se inicia por una empresa, persona o agente con un resultado incierto, podemos afirmar que el potencial innovador residen en todos los ámbitos.

Ciñéndonos al ámbito empresarial, cabe señalar que las empresas, por regla general, no están concebidas de forma específica para ser innovadoras (pueden estarlo para generar beneficios, mejorar el entorno, crear empleo, contribuir a mejorar el clima social,…), pero rara vez para ser expresamente innovadoras.

Según los profesores Vijay Govindarajan y Chris Trimble, de la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth College, en su libro titulado “La otra cara de la innovación” la innovación requiere combinar disciplina (yo añadiría además, método de trabajo) y rendición de cuentas a todos los niveles.

Ahora bien, las empresas cuando alcanzan el éxito tienden a actuar a modo de “motores de desempeño”. Y aquí se comienza a gestar la tensión entre el cortoplacismo (generación de resultados empresariales que permiten que ésta funcione y perdure) y la visión innovadora. Cuando una empresa asienta sus procedimientos y tiene éxito, trata que sus operaciones diarias sean repetibles, predecibles, disciplinadas y eficientes. Ello hace que sea complicado generar cambios o aceptar los riesgos de una iniciativa de innovación que podría tomar tiempo en mostrar su valor. En suma el éxito en cierto modo entorpece el cambio y por ende la puesta en práctica de la innovación, el cambio para la consecución de mejoras y progreso y se genera el conflicto.

El contraste entre ambos mundos es claro: mientras las operaciones habituales incorporan un 90% de información y un 10% de incertidumbre, las iniciativas innovadoras aparejan un 10% de información y un 90% de incertidumbre ¡Qué difícil y meritoria acometerlas, máxime en tiempos de éxito!

Según los citados autores, es preciso seguir una serie de fases que ayudan en la materialización de la innovación:
Divide el trabajo
Forma equipos dedicados
Dirige la asociación
Formaliza el experimento
Desglosa las hipótesis
Busca la verdad
Avanza y asciende
1. Divide el trabajo
Los autores recomiendan crear equipos dedicados, flexibles y trabajando a tiempo completo en un proyecto y combinarlos con personal a tiempo parcial, a su vez encargados de que el “motor de desempeño” es decir las tareas rutinarias, recurrentes y exitosas sigan haciéndose. Es decir se trataría de combinar los medios disponibles para avanzar de forma equilibrada en ambas direcciones: la de corto plazo, manteniendo lo que se hace bien y la de largo plazo, incluyendo nuevas iniciativas que contribuyan a garantizar el futuro.

2. Forma equipos dedicados

Al formarlos se corre el riesgo de repetir dentro de esta mini unidad los mismos esquemas organizativos y culturales de la empresa “matríz”. El riesgo de que se imponga la “memoria organizacional” es alto (mismos roles, mismos criterios de evaluacion… Para romperlo, conviene contratar también gente nueva e incorporarlos al proyecto. Nuevas visiones y puntos de vista que entremezclados adecuadamente con los preexistentes ayuden a avanzar siguiendo nuevas pautas.

3. Dirije la asociación

El líder del grupo innovador ha de ser capaz de ganarse la complicidad de los responsables del “motor de desempeño”, evitando los posibles puntos de fricción. Estos se refieren a la competencia por los recursos escasos en la organización, a la atención dividida del personal compartido y a la falta de armonía en la asociación.

Habitualmente los esquemas organizativos de doble entrada, es decir aquellos en los que hay personal compartido en varios proyectos sometidos a las directrices de dos unidades distintas son realmente difíciles de llevar a cabo con éxito.

Recuerdo un caso de implantación en una entidad financiera de medición de resultados por oficinas (contribución unitaria de cada oficina a la cuenta de resultados general medida por criterios de contabilidad operativa) combinada con objetivos comerciales impuestos desde la dirección comercial. Los directores de oficinas estaban sometidos a criterios y objetivos frecuentemente contrapuestos. Por un lado generar más beneficios (esto equivaldría en nuestro caso a reforzar el “motor de desempeño”) y por otro aumentar la colocación de determinados productos (algunos poco conocidos, no demandados y relativamente innovadores en el perfil de clientela atendido). El esquema no funcionó operativamente y en un plazo relativamente breve fue sustituido por otro baja una sola dirección.

En suma, es posible (y necesario) tratar de materializar los diseños innovadores en experiencias concretas, medibles dentro de la organización, siguiendo métodos específicos para ello, si bien el proceso es complejo y no está exento de dificultades a sortear.

4. Formaliza el experimento

El hecho de formaliza el experimento, se relaciona con hacer la experimentación de manera disciplinada y metódica, siguiendo una serie de pautas prediseñadas y orientadas a la consecución de nuevos procesos o productos innovadores. En el fondo, casi podría parecer una contradicción. Intuitivamente podría pensarse que la innovación viene de la combinación aleatoria de factores donde “la flauta suena por casualidad”. Nada más lejos de esa aleatoriedad. La innovación está ligada a la aproximación sistemática y a la obtención de lecciones de las acciones acometidas. Así, los autores defienden que los líderes de innovación deben de tratar de llegar a una forma muy específica de aprendizaje y convertir las predicciones especulativas (es decir lo que de antemano se cree que va a suceder tras las acciones acometidas) en pronósticos consistentes y fiables.

Aprender es lo más importante y no es posible dejarlo al azar, de tal modo que los innovadores han de comparar constantemente lo que creían que iba a pasar con lo que realmente pasó y sacar conclusiones de la comparación.

Creo que este pasaje de J. Martínez Aldanondo, sobre las lecciones aprendidas, pone de relieve la importancia del aprendizaje:

“El terremoto del 27-F de 2010 y el accidente aéreo de la isla Juan Fernández. Ambas desgracias se han examinado minuciosamente destripando hasta el mínimo detalle y aparentemente nada ha quedado al margen del voraz escrutinio público… …Sin embargo, reconociendo lo importante que resulta aclarar de forma rigurosa lo ocurrido en ambos casos, no veo que se esté prestando la misma atención al factor más importante de todos: ¿Qué aprendimos de las 2 catástrofes? Dado que ya no es posible cambiar lo que pasó, todos los esfuerzos debiesen concentrarse en evitar que sucedan de nuevo, en garantizar que no se cometan de nuevo los mismos errores. No es ningún secreto que uno de los mayores riesgos para Chile es verse afectado por un nuevo terremoto y, como ya escribimos 2 años atrás, si algo es irrefutable es que cada día que pasa falta menos para que ocurra. ¿Cómo podemos estar seguros de que no volveremos a incurrir en las mismas equivocaciones? Desgraciadamente, no podemos. No importa cuantas comisiones de expertos se hayan constituido o cuantos informes y conclusiones se hayan escrito, únicamente saldremos de dudas cuando ocurra el siguiente terremoto. Mi preocupación no parece artificial. Recientes declaraciones de un general que participó activamente en labores de respuesta al terremoto reconocen que no es mucho lo que se ha avanzado ni aprendido. Estamos corriendo un riesgo descomunal pero nadie parece estar preocupado. Asimismo, mientras una devastadora crisis asola España, lo peor que puede ocurrir es que el día que finalmente aparezca luz al final del túnel, no hayamos consensuado las lecciones que jamás debiésemos olvidar.”

Una innovación fallida que genera lecciones claras, es un cimiento para el futuro, mientras que una innovación fallida, rápidamente olvidada es sólo un fracaso.

Yo creo que esta es una aproximación tremendamente constructiva a la tarea sistematizada y protocolizada de la innovación. Hacerlo con talante positivo, tratando de aprender de manera consciente los motivos profundos por los que no se han obtenido los resultados esperados en cada fase, es la mejor manera de aportar desarrollos incrementales al proceso y de evitar futuras acciones fallidas, basadas en la experiencia previa.

5. Desglosa las hipótesis

La formalización del experimento pasa por concretar las asunciones e hipótesis de partida, más allá de cuadre numérico en que a veces se convierten los procesos. Se trata de definir de manera clara las relaciones causa-efecto como punto central de la reflexión compartida. Este proceso puede servir para identificar de antemano las denominadas “incógnitas críticas”, es decir los malos resultados que pueden derivar en mayores problemas.

La experiencia nos enseña que la mayoría de problemas se deriva no tanto de que en su ejecución se eche a perder, sino porque sucede algo que nadie previó. De ahí que la tendencia de culpar a las ejecuciones incorrectas de los procesos en lugar de las asunciones erróneas de partida. Es muy común escuchar “lo hemos hecho mal por y por esto; si lo hubiéramos hecho bien el resultado sería otro”. Es decir se cuestiona el proceso de ejecución, no las hipótesis sobre las que se asienta.

6. Busca la verdad

Esta fase se refiere al “hemos ganado” y “han perdido”, cuando es nuestro equipo el que gana o pierde respectivamente. Algo parecido puede ocurrir en los procesos sistematizados de innovación. La interpretación de los resultados obtenidos resulta crucial y ha de ser lo más objetiva y valiente posible. Se necesita valor para admitir los errores sea de principios, de ejecución o de ambos que han alejado los resultados obtenidos de los esperados. Lo contrario va en detrimento de la credibilidad del equipo que lleva a cabo la innovación.

De ahí que la rendición de cuentas se ha de extender no sólo a los resultados sino también a las acciones acometidas (¿hiciste lo que dijiste que ibas a hacer?) y al proceso de aprendizaje (¿dirigiste un experimento disciplinado?).

7. Avanza y asciende

Los autores defienden que es necesario luchar contra los mitos de la innovación. Por ejemplo, la “innovación es sólo sobre ideas”. Es cierto que se precisan de un proceso reflexivo y conceptual previa, pero es necesario ejecutarlas. Sin ejecución la innovación desaparece.

Otras veces se asocia erróneamente la innovación a la figura de un superhombre. Este no es el caso, cuando existe un buen equipo bien orientado y dirigido hacia unas metas claras y compartidas por el mismo. La aproximación colectiva debidamente organizada supera siempre los resultados individuales, por muy potente que la persona de contraste.

La recomendación final se refiere a que es necesario tratar de incardinar la innovación en la estructura misma de la organización mediante un “enfoque personalizado”, tratando de que sea asumido por los integrantes de la misma.

Fuente: https://www.gestiopolis.com.